Bandung (BRS) – Rencana menempatkan PT Industri Kereta Api (INKA) sebagai anak perusahaan PT Kereta Api Indonesia (KAI) mulai 1 Januari 2027 dinilai dapat membuka peluang bagi penguatan industri perkeretaapian nasional. Namun, langkah konsolidasi tersebut juga menyimpan sejumlah risiko, terutama menyangkut kondisi keuangan dan kemampuan operasional INKA.
Pengamat perkeretaapian yang juga Ketua Bidang Perkeretaapian Masyarakat Transportasi Indonesia (MTI) Wilayah Sumatera Selatan, Joni Martinus, menilai konsolidasi KAI dan INKA merupakan langkah yang logis dan diperlukan. Terlebih, INKA selama ini menghadapi persoalan keuangan dan keterbatasan kapasitas produksi.
Meski demikian, menurut Joni, menempatkan INKA di bawah KAI tidak serta-merta menyelesaikan persoalan yang selama ini membelit perusahaan manufaktur kereta api tersebut.
Justru, apabila tidak disertai pembenahan menyeluruh, konsolidasi berpotensi memindahkan beban keuangan dan operasional INKA kepada KAI sebagai perusahaan induk.
“Ini langkah yang logis dan perlu, tetapi bukan obat mujarab yang otomatis menyelesaikan semua masalah INKA. Kalau tidak dikelola dengan hati-hati, konsolidasi ini justru bisa memindahkan beban INKA ke KAI,” kata Joni dalam keterangannya, Kamis (12/11/2026).
Dia menyoroti kondisi keuangan INKA yang perlu menjadi perhatian sebelum proses integrasi dijalankan. Pada September 2026, Kepala BP BUMN sekaligus COO Danantara, Dony Oskaria, mengungkapkan INKA mengalami kerugian sekitar Rp677 miliar, memiliki ekuitas negatif, serta menanggung pinjaman yang tidak berkelanjutan atau unsustainable loan mencapai sekitar Rp4,7 triliun.
Menurut Joni, kondisi tersebut berpotensi memunculkan persoalan baru apabila proses konsolidasi tidak diawali dengan restrukturisasi keuangan yang memadai.
Beban utang INKA, misalnya, dapat memengaruhi laporan keuangan konsolidasi KAI. Dampaknya bukan hanya terhadap rasio utang, tetapi juga berpotensi menekan peringkat kredit dan meningkatkan biaya pendanaan KAI untuk kebutuhan investasi lainnya.
Persoalan lain adalah kebutuhan modal kerja. Industri manufaktur kereta membutuhkan pembiayaan besar, mulai dari pengadaan bahan baku, komponen impor, hingga proses produksi yang memerlukan waktu panjang.
Apabila arus kas INKA belum pulih, KAI sebagai induk perusahaan berpotensi harus terus memberikan suntikan modal atau talangan untuk menjaga kelangsungan produksi. Kondisi ini dikhawatirkan mengganggu kebutuhan pendanaan operasional KAI sendiri.
Joni juga mengingatkan pentingnya transparansi dalam proses valuasi aset dan skema pengalihan kepemilikan melalui inbreng. Penilaian aset harus dilakukan secara independen agar KAI tidak menanggung nilai aset yang sudah tergerus akibat kerugian maupun kewajiban perusahaan.
Selain itu, konsolidasi jangan sampai hanya mengubah sumber ketergantungan INKA. Selama ini, perusahaan tersebut dinilai masih membutuhkan dukungan Penyertaan Modal Negara (PMN). Jika setelah menjadi anak usaha KAI ketergantungan terhadap suntikan dana tetap berlangsung, persoalan efisiensi dan kesehatan bisnis belum benar-benar terselesaikan.
Dari sisi operasional, Joni melihat setidaknya ada empat risiko yang harus diperhatikan.
Pertama, potensi hilangnya mekanisme persaingan. Ketika INKA menjadi anak perusahaan KAI, posisi KAI berubah menjadi pembeli sekaligus pemilik perusahaan manufaktur kereta.
Situasi ini memang dapat mempermudah koordinasi kebutuhan armada. Namun, di sisi lain, KAI berisiko kehilangan keleluasaan membandingkan harga dan kualitas produk INKA dengan produsen lain. Sementara INKA bisa kehilangan dorongan untuk meningkatkan daya saing karena memiliki pasar internal yang relatif terjamin.
Kedua, keterbatasan kapasitas produksi. Menurut Joni, konsolidasi perusahaan tidak otomatis meningkatkan kemampuan pabrik, jumlah tenaga ahli, maupun kelancaran rantai pasok.
Investasi nyata di fasilitas produksi Madiun dan Banyuwangi tetap diperlukan. Tanpa peningkatan kapasitas dan kualitas manufaktur, keterlambatan pemenuhan pesanan kereta berpotensi kembali terjadi.
Ketiga, perbedaan budaya organisasi. KAI merupakan perusahaan operator jasa transportasi yang mengutamakan keselamatan, ketepatan waktu, dan pelayanan penumpang. Sementara INKA bergerak di bidang manufaktur yang berorientasi pada rekayasa, proyek, dan proses produksi.
Perbedaan karakter bisnis tersebut membutuhkan penyesuaian manajemen. Jika tidak dikelola dengan baik, integrasi dapat memunculkan tumpang tindih kewenangan, duplikasi jabatan, hingga lambatnya pengambilan keputusan.
Keempat, pengawasan kualitas produk. Joni menilai mekanisme pengendalian mutu harus tetap melibatkan audit independen, meskipun INKA dan KAI nantinya berada dalam satu grup perusahaan.
Dia mencontohkan persoalan tujuh trainset KRL iE305/CLI-225 yang menjalani pemeriksaan pada September 2026. Peristiwa tersebut, menurutnya, menjadi pengingat bahwa kualitas dan keselamatan sarana harus tetap menjadi prioritas, bukan sekadar pertimbangan internal perusahaan.
Lima Hal yang Perlu Diantisipasi
Lebih jauh, Joni menilai tantangan terbesar konsolidasi KAI dan INKA bukan lagi pada wacana penggabungan, melainkan bagaimana proses tersebut dijalankan.
Ada lima hal yang menurutnya perlu dipersiapkan.
Pertama, kejelasan struktur hukum dan tata kelola perusahaan. Status INKA sebagai anak perusahaan harus disertai pembagian kewenangan yang tegas antara direksi KAI dan direksi INKA. Termasuk di dalamnya mekanisme pengadaan barang dan jasa serta kepastian apakah KAI wajib memprioritaskan produk INKA atau tetap menerapkan proses pengadaan yang kompetitif.
Kedua, integrasi Balai Yasa. Rencana mengintegrasikan kegiatan perawatan sarana perkeretaapian KAI ke dalam INKA merupakan perubahan besar yang harus dipersiapkan secara matang.
Persoalan status aset bengkel, standar perawatan, hingga nasib ribuan pegawai Balai Yasa harus mendapatkan kepastian. Jangan sampai proses transisi justru mengganggu kegiatan perawatan rutin kereta yang sedang beroperasi.
Ketiga, target transformasi harus realistis dan terukur. KAI menargetkan INKA dapat menjadi perusahaan manufaktur yang mandiri dan berdaya saing dalam lima hingga enam tahun ke depan.
Joni menilai target tersebut perlu diterjemahkan menjadi indikator tahunan, mulai dari peningkatan tingkat komponen dalam negeri (TKDN), penurunan cacat produksi, ketepatan waktu pengiriman, hingga efisiensi biaya produksi.
Keempat, pengaturan kerja sama dengan pemasok dan mitra asing. Rencana agar produsen asing yang masuk ke Indonesia menggandeng INKA perlu memiliki aturan yang jelas.
Kerja sama tersebut harus benar-benar meningkatkan kemampuan teknologi, kesiapan manufaktur, dan kesiapan industri nasional. Jangan sampai kebijakan tersebut justru menciptakan proteksi berlebihan yang membuat harga produk menjadi mahal dan menghambat persaingan.
Kelima, kepastian bagi karyawan dan komunikasi kepada publik. Pegawai INKA perlu mendapatkan kejelasan mengenai status kepegawaian, jenjang karier, dan kesejahteraan setelah perubahan struktur perusahaan. Begitu pula karyawan KAI yang perlu memperoleh kepastian bahwa proses integrasi tidak mengganggu kinerja maupun kondisi keuangan perusahaan induk.
Joni berharap konsolidasi yang ditargetkan mulai berlaku pada 1 Januari 2027 tersebut tidak berhenti pada perubahan status kepemilikan, tetapi menjadi momentum pembenahan menyeluruh bagi INKA.
“Oleh karena itu, saya berharap konsolidasi yang akan dilaksanakan 1 Januari 2027 ini tidak hanya menjadi perubahan status hukum, tetapi benar-benar menjadi momentum untuk memperbaiki tata kelola, menyehatkan keuangan INKA, dan memastikan KAI mendapatkan kereta yang berkualitas, tepat waktu, dan dengan harga yang wajar,” pungkasnya.
